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月刊人事マネジメント2015年6月号にて、弊社代表山﨑の連載記事「三位一体の戦略採用『動機づける力』1 企業の魅力の伝え方」が掲載されました。

2015/6/5(金)

月刊人事マネジメント2015年6月号にて、弊社代表山﨑の連載記事「三位一体の戦略採用『動機づける力』1 企業の魅力の伝え方」が掲載されました。

人事マネジメント誌上の連載「三位一体の戦略採用」は、2月号から連載開始されています。

「集める力」「選び抜く力」「動機づける力」という3つの採用力を三位一体でとらえ、採用の総合力を高めるための「戦略採用」について、計6回に渡る連載となります。
次号以降の連載もどうぞご期待ください。

月刊人事マネジメント2015年5月号 連載記事「三位一体の戦略採用『選び抜く力』2 具体的な面接手法」の記事を公開いたしました。

2015/6/5(金)

月刊人事マネジメント2015年5月号 連載記事「三位一体の戦略採用『選び抜く力』2 具体的な面接手法」の記事を公開いたしました。

6回連載のうち、第4回目になります。

「選び抜く力」2 〜具体的な面接手法〜

「観察項目と計画的行動質問項目」

採用担当者が「面接時に不採用にする候補者」の第1位に挙げる項目は,「質問の意図と違うことを話す」という項目です。
これは,「質問内容を理解し,きちんと答えられるかどうか」ということを確認しており,いわゆる「理解力」を見抜こうとしていることに他なりません。

この「理解力」を見抜くための重要なポイントは,質問の意図が相手にきちんと伝わるだけの内容でなければならないということです。
なぜならば,往々にして採用担当者の質問自体に問題のある場合が見受けられるからです。
例えば,質問の意図がどのようにも受け取れるような曖昧な聞き方をしていたり,採用担当者の話が長すぎて何を聞きたいのか要点を得ない質問をしていたりするケースです。
このような質問をしているようであれば,候補者の「理解力」の問題ではなく,そのような質問をする採用担当者自身に問題があります。

また,「理解力」を見抜くための質問は,上記のポイントをクリアしてさえいれば,極端なことをいうと,どのような質問でもかまいません。
なぜならば,「理解力」は質問することで見抜くというよりも,むしろ,観察することで見抜くべきスキル・ディメンション(能力要件)だからです。
つまり,さまざまな質問を投げかけるなかで,候補者の答え方を見て,その質問の意図をよく理解しているかどうかを観察し,判定すればよいのです。

このように質問ではなく,観察することで資質を見抜く項目を「観察項目」といいます。
「観察項目」には「理解力」の他に,態度や雰囲気など自分の存在を印象づける能力である「インパクト」や,自分の考えや情報を,会話の中で効果的に伝える能力である「表現力」,そして,プレッシャーに対して耐えうる能力である「ストレス耐性」などがあります。

そして,「観察項目」とは対照的に,計画的な質問によって資質を見抜く項目を「計画的行動質問項目」といいます。
「計画的行動質問項目」は,あらかじめ決めておいた採用基準の定義に則り,それぞれのスキル・ディメンションごとに質問が構成されています。
つまり,バイタリティの資質を見抜くための質問と,感受性の資質を見抜くための質問は同じではないということです。
そのため,「欲しい人材」に対する採用基準は,資質ごとに定義しておかなければなりません(採用基準の作成方法については,連載第2回「集める力」2をご参照ください)。

一般的な面接手法と戦略採用メソッドの面接手法との大きな違いは,会社や部署,そして職務ごとに採用基準の定義を作成し,その定義に基づいたスキル・ディメンションごとに構成される質問によ って資質を明らかにしていくところです。

資質を見抜くための質問

一般に,面接でよくされる質問は,その目的によって大きく3種類に分類されます。
それは「仮想質問」「誘導質問」,そして「行動質問」です。戦略採用メソッドが必要とする質問は,候補者の過去の事実を知るための「行動質問」だけです。

「行動質問」とは,過去にその人がどのような行動を取ったのかを知ることによって,その人の本質・資質を見抜くというものです。
なぜならば,行動質問だけが,その人に関しての「事実」を明らかにできるからです。

では,なぜ面接において「仮想質問」と「誘導質問」ではダメなのかという理由について説明します。
「仮想質問」とは,候補者に意見や考えなどの一般論を語らせる質問のことです。
この質問は,あくまで仮定における一般論であるため,候補者本人が行動していないことでも,事前に練習さえしておけば,何とでも語ることが可能になります。

例えば,「うちの会社に入社したら,どんなことをしたいですか?」というような質問です。
このような質問は,事前に練習すれば練習するほど熟成された回答を用意できます。
特に,ここ最近よく見受ける就活塾というようなところで面接指導されている学生にとっては,水を得た魚のごとく語ることができるでしょう。

次に「誘導質問」とは,採用担当者が「期待する答え」を候補者に知らせてしまう質問です。
例えば,「海外転勤は可能ですか?」というような質問です。
このような質問は,暗に「好ましい答え」を示しているために,「入社したい」と考えている候補者は,その回答が自分の本心とは違っていたとしても,暗示された好ましい答えに同意して「はい!」と答えてしまいます。
そのため,もし内定を辞退されたとき,「その辞退理由には納得できない」と採用担当者が嘆く結果になります。
なぜなら,面接時の回答で「はい!」と答えたことが内定辞退の理由になっていることがあるからです。
上記のような質問の場合には,内定辞退の理由として「家族との関係で,なるべく地元で働きたいので……」というようなことがあります。

候補者は内定を得ることを目的として面接に挑んでいます。
そのため,目的を達成するためには,多少,本心とは違ったとしても平気で演技し回答する場合もあることでしょう。
もちろん,面接でウソをつくようなことはあってはならないことですが,自分の将来を左右する面接という場においては,「誘導質問」をする採用担当者にも非があると言わざるをえません。

従来の日本企業の面接では,このような「仮想質問」や「誘導質問」が多く,候補者側もそれを想定して,それなりの面接練習をしてきています。
そのような状況では,候補者の本質が見えず,ミスマッチの原因ともなっています。
その結果「面接では自分の意見をはっきり発言していて活発な人に見えたのに,入社したら,会議の場で発言したのを見たことがない。
こんなはずじゃなかった」などということが起こりえるのです。

行動質問

見えない部分である資質を見抜く方法は,ただ一つ,その人の過去の行動を知るための「行動質問」だけです。
行動は,その人の資質や性格の上に地層のように重なった表層部分で,唯一,目に見える部分です。
そこを知ることができれば,水面下の見えない部分を推測することができます。

では,過去の行動を聞き出すためには,どのような質問の仕方をすればよいのでしょうか?

それは,候補者に「過去に,ある特定の状況に置かれた際,そのときの課題に対して,どのような行動を取ったのか」を具体的に語らせるような質問をすることです。
この「行動質問」の際に注意すべきポイントは,①「その時点での,行動を取り巻く環境はどうだったのか」(状況),②「その時点での,課題や目標および任務は何だったのか」(課題),③「候補者が取った行動,または取らなか った行動は何か」(行動),④「行動の結果や成果,変化はどうだったのか」(結果)が明らかになるように質問を設定することです。

単に,その候補者が取った行動を聞くだけでは,能力要件のチェックにはなりません。
それは,どれだけ行動を聞き出せたとしても,候補者がそのときに置かれた環境が判明しなければ,評価ができないからです。

実はこの手法は,グーグルなどの外国企業はもちろん,CIAでも取り入れられ,活用されています。
この「過去の行動」を聞き出すことで,スキル・ディメンションを見抜くという面接手法が戦略採用メソッドの基本的な考え方です。
 

次号以降の連載もどうぞご期待ください。

三位一体の戦略採用 4-1

三位一体の戦略採用 4-2

 

月刊人事マネジメント2015年5月号にて、弊社代表山﨑の連載記事「三位一体の戦略採用『選び抜く力』2 具体的な面接手法」が掲載されました。

2015/5/6(水)

月刊人事マネジメント2015年5月号にて、弊社代表山﨑の連載記事「三位一体の戦略採用『選び抜く力』2 具体的な面接手法」が掲載されました。

人事マネジメント誌上の連載「三位一体の戦略採用」は、2月号から連載開始されています。

「集める力」「選び抜く力」「動機づける力」という3つの採用力を三位一体でとらえ、採用の総合力を高めるための「戦略採用」について、計6回に渡る連載となります。
次号以降の連載もどうぞご期待ください。

月刊人事マネジメント2015年4月号 連載記事「三位一体の戦略採用『選び抜く力』1 人の本質の見抜き方」の記事を公開いたしました。

2015/5/6(水)

月刊人事マネジメント2015年4月号 連載記事「三位一体の戦略採用『選び抜く力』1 人の本質の見抜き方」の記事を公開いたしました。

6回連載のうち、第3回目になります。

「選び抜く力」1 〜人の本質の見抜き方〜

「ガラパゴス採用からの脱却」

あなたは,「ロシア生まれのフランス育ち,イギリス名門のオックスフォード大学を卒業した」候補者の本質を見抜くことができますか?

つい最近まで,日本人は日本語という大きく,そして非常に高い壁に守られていました。
そのために,上記のような候補者を面接する機会はほとんど存在せず,もちろん日本人以外の本質を見抜くことなど,考えてもみなかったのではないでしょうか。

ところが,今,グローバル時代に突入し,日本人であっても海外で育ち,海外の大学を卒業する人口は年々増え続けています。
つまり,多様な環境下で生まれ育ってきた人たちの本質を見抜かなくてはならない時代になったのです。
もしかしたら,「海外育ちであっても日本人ならば,見抜くことができる」という採用担当者がいるかもしれません。
しかし,このような人は「本質を見抜くとはどういうことなのか?」ということへの理解が不足しているように思えます。

日本人であれば見抜けて,外国人であれば見抜けないような採用担当者は,そもそも本質を見抜くチカラが備わっていないともいえるのではないでしょうか。
なぜならば,本質を見抜く行為は,表現する言語や人種・性別に左右されるものではなく,候補者の内面を捉えることにあるからです。

今までは,「日本で生まれ,日本で育ち,日本の大学を卒業した」候補者であれば,大部分を自分の境遇と重ね合わせることができるため,直観力をフルに活かし,本質に近い素質を見抜くことができたかもしれません。
でも,この面接方法は何ら科学的な根拠があるわけでもなく,面接を担当した人しか理解し得ることができません。少し乱暴な言い方をすれば,“当てずっぽう”に他ならないのです。
このような面接方法は,日本人が日本人に対してのみ有効的な手法であり,いわば,日本独特の直感による“ガラパゴス採用” と言っても過言ではないでしょう。

そして今では,このガラパゴス採用であっても通用しない時代に突入しています。
それは,昨今の「ゆとり世代」と呼ばれる新成人たちに代表されるように,同じ日本語を話すにもかかわらず,言動や行動を理解し難い人材が増えつつあるからです。

つまり,共通した言語や経験は,あくまで会話を成り立たせるための共通のプラットフォームであって,面接方法に影響を与えるものではないということです。
たとえ,どんな国の人であったとしても,人種や国籍の違いが候補者の本質を捉えることへの妨げになるような因果関係は存在しません。

採用担当者に求められていることは,採用を決定する経営層に対して,根拠を持って候補者の本質を説明する能力です。そのためには,戦略採用メソッドを会得し,“ガラパゴス採用からの脱却”を図ることが必要不可欠になっているのです。

採用基準と採用条件

「採用基準」とは,候補者の本質を捉えた基準であり,スキルや知識・経験ではありません。
なぜならば,スキルや知識・経験は入社後に習得できる能力だからです。
よって,それらは採用基準ではなく,「採用条件」と判断すべき事項となります。
世間一般では,採用面接の際に,この採用条件を確認している企業が多く見受けられます。

もちろん,中途採用の場合などは即戦力を求めているため,これらを確認する行為をすべて否定するわけではありません。
しかし,採用条件のみが入社の基準として1人歩きしてしまうと,本当に有能な候補者を見落とすことになります。

例えば,営業経験6年以上という条件を定めた場合でも,営業の資質が高ければ6年以下でも採用すべきです。
長い間,営業を経験していることが営業に相応しいとは限らないからです。
営業の資質が高ければ,半年や数ヵ月で結果を出すことも大いにありえるでし ょう。

採用条件は,入社してから習得できるものがほとんどです。
大学卒業という条件でさえも,社会人入学によって条件を満たすことができます。
採用条件は,必須確認事項であっても,採用必須条件にしてはなりません。

採用面接で見抜かなければならないことは,候補者が備えている本質や資質であり,「自社が欲しい人物であるかどうか」ということなのです。
なぜならば,本質や資質は,経験やトレーニングで培われるものではなく,その人が持ち合わせているパーソナリティーそのものであるからです。

相対評価と絶対評価

具体的な面接手法を説明する前に,一般的な評価手法との違いを説明しておきます。
戦略採用メソ ッドは,候補者1人ひとりの資質を数値化し,点数化する「絶対評価」による評価手法を採用しています。
「絶対評価」と対極にある評価手法が,一般的に広く知られている「相対評価」という評価手法です。

「相対評価」とは,候補者と候補者とを比べ,その比較結果をも って評価する手法のことです。
そのため,候補者全員を評価しなければ,誰が採用基準を満たしているのかが分かりません。
また,人数が多ければ多いほど,評価が煩雑になる傾向がみられます。

例えば,Aさん,Bさん,Cさん,Dさんの4人の候補者がいたとします。
初めにAさんを面接します。
このとき,Aさんを具体的に評価せず,なんとなく良いか悪いかの判断だけします。
次にBさんを面接します。2人を面接し終わったところで,AさんとBさんを比べて評価をします。
その結果,Bさんのほうが優秀だったとしましょう。
次にCさんを面接し,Aさん,Bさんと比べ,優劣の評価をします。
次のDさんも同じように評価していきます。

つまり,このように全員を面接してはじめて,誰が採用基準に到達しているのかを判断できる状況になるのです。
よって,「相対評価」の手法は,全員を面接し終わらなければ,採用を判定できません。

それに対して,「絶対評価」による手法は,1人ひとりに対しての評価を数値化するため,あらかじめ採用基準を定めておくことによって,それぞれの面接が終了した時点で評価を下すことができ,合否を判定することができます。
例えば,上記と同じように4人の候補者を面接した場合,Aさんは3.1点,Bさんは3.9点,Cさんは3.2点,Dさんは3.6点と評価を数値化します。
次に採用基準と照らし合わせ合否を判定します。
仮に3.5点以上と定めた場合は,BさんとDさんが採用ということになります。
「絶対評価」の特徴は,1人ひとりに対して評価していくため,面接スケジュールを合理的に組み立てることが可能となることです。
戦略採用メソッドにおける面接手法は,本質を見抜くばかりでなく,合理的かつ効率的な手法であることが理解できたと思います。

次回の「選び抜く力」その2では,具体的な面接手法について説明していきたいと思います。

次号以降の連載もどうぞご期待ください。

 

月刊人事マネジメント2015年4月号にて、弊社代表山﨑の連載記事「三位一体の戦略採用『選び抜く力』1 人の本質の見抜き方」が掲載されました。

2015/4/5(日)

月刊人事マネジメント2015年4月号にて、弊社代表山﨑の連載記事「三位一体の戦略採用『選び抜く力』1 人の本質の見抜き方」が掲載されました。

人事マネジメント誌上の連載「三位一体の戦略採用」は、2月号から連載開始されています。

「集める力」「選び抜く力」「動機づける力」という3つの採用力を三位一体でとらえ、採用の総合力を高めるための「戦略採用」について、計6回に渡る連載となります。
次号以降もどうぞご期待ください。

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