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月刊人事マネジメント2015年3月号 連載記事「三位一体の戦略採用『集める力』2 欲しい人材の明確化」の記事を公開いたしました。

2015/4/5(日)

月刊人事マネジメント2015年3月号 連載記事「三位一体の戦略採用『集める力』2 欲しい人材の明確化」の記事を公開いたしました。

6回連載のうち、第2回目になります。
 

 「集める力」2 ー 欲しい人材の明確化

「欲しい人材とは…」

ほとんどの採用担当者が三位一体の戦略採用を考えたとき,採用活動で最も時間を割いていることは,おそらく「集める力」のための活動でしょう。
大学訪問や合同企業説明会の準備から始まり,『リクナビ』や『マイナビ』などに代表されるような募集サイトの制作まで,採用担当者はエントリー数を増やすために日々奔走しています。
もちろん,採用人数の母体となるエントリー数を増やすことは,とても重要です。
しかし,ここで注意しなければならないことは,「数」を増やすことが,決して「欲しい人材」がエントリーしていることにはつながらないということです。

最近多く見受けるケースとして,『リクナビ』と『マイナビ』でダブル募集を実施する企業が存在します。
『リクナビ』と『マイナビ』は,それぞれ90%以上の学生が登録しており,ダブル募集するということは,どちらか一方にしか登録していない約10%の学生に対して,アプローチしていることに他なりません。
これは,たくさんのエントリーを募ることが,「優秀な人材」を採用できると思っているからでしょうが,約10%の人材に対して数百万円もの費用と時間を割くことに疑問を感じます。

また,企業の考えとは裏腹に,あえて両方のサイトからエントリ ーする学生がいるようです。
これはあたかも都市伝説のようになっている話ですが,企業側に熱意を伝えるためには両方のサイトからエントリーすることが望ましいと思っているようです。
基本的に『リクナビ』や『マイナビ』などからエントリーしてくる学生の理由のほとんどは,「入社したい」もしくは「興味がある」からであり,結果的に入社願望の強い学生が中心となっていることは事実です。
しかし,「入社したい人・興味がある人」が「優秀な人材」なのでしょうか。
極端な言い方をすると「第一志望」=「優秀な人材」なのでしょうか。

もちろん,「優秀な人材」が「入社したい人・興味がある人」であるならば,言うことはありませんが,「入社したい人・興味がある人」が,必ずしも「優秀な人材」である保証はどこにもありません。
エントリー時点で入社を希望していなくても,もしくは興味がなくても「優秀な人材」であるならば,採用すべき「欲しい人材」といえるのではないでしょうか。
つまり,「集める力」とは「どのような人材が優秀な人材なのか」ということを前提にした「欲しい人材」探しの活動でなければならないということです。
エントリーしてくれる人を採用するのではなく,「欲しい人材」を採用する力こそが,戦略採用における「集める力」なのです。

戦略採用基準の作成

では,「欲しい人材」を採用するために,まず,自社にとって「優秀な人材」とは,どのような人材なのかを明確にしていきましょう。
いわゆる,戦略的に「採用基準」を作ることからスタートします。

「採用基準」を作るためには,経営者と採用担当者が一堂に会して,「どのような人材が欲しいのか」という議論を徹底的に行う必要があります。
なぜならば,経営者が欲しいと望んでいる人物と採用担当者が欲しいと望んでいる人物とでは,ギャップが生じていることがよくあるからです。

例えば,経営者から「地域でナンバーワンの人材を採用しなさい」と指示があったとしましょう。
そこで,採用担当者は,地域で一番優秀な大学で成績の良い学生を採用したとします。
でも,この学生は経営者の望んでいるナンバーワンの人材といえるでしょうか。
確かに,ある意味においては指示通りナンバーワンかもしれませんが,経営者の真意ではないかもしれません。
なぜならば,ナンバーワンには,大学の成績以外にもスポーツや学生ベンチャーなど,他にもたくさんの要素を含んでいるからです。

このようなケースは,中小企業のみならず,上場企業においてもよく見受けられます。
経営者からの採用の指示があまりにも抽象的であるため,具体的な人物像を捉えることができていないからです。
よって,このように経営者と採用担当者との間に齟齬が生じないよう「どのような人材が優秀なのか」をきちんと定義していくことが大切です。

優秀な人材の能力要件

最初は,抽象的なキーワードの羅列でも構いませんので,「優秀な人材」のイメージをお互いに議論し,具体化していく作業を実施してください。

「優秀な人材」に対するキーワ ードが出揃ったところで,次はスキル・ディメンション(能力要件)を明確にします。
まず,同質のキ ーワードを抽出していきます。
例えば,「徹夜しても仕事をやり遂げる人」「自力で壁を乗り越えられる人」「体力がある人」「打たれ強い人」などのキーワードが出てきたとします。
これらはすべて同質のキーワードであり,「持続性があり,気力が充実し,活力が充満している人」という表現で定義することができます。
つまり,この定義こそが「欲しい人材」ということです。

「欲しい人材」が定義できたところで,原点に戻って「集める力」について考えていきましょう。
では,その「欲しい人材」を集めるためにはどのようにすればよいのでしょうか。

参考例の一つとして,大変面白い採用Webサイトを開設した「株式会社ドフ」という企業をご紹介したいと思います。
自社の強みを実にユーモラスに表現している企業です。
採用ページのタイトルは,「ブラック企業dofに入社しないほうがいい10の理由。」です。
なぜ,ここまでエッジの効いた採用のWebサイトを開設ができたのかは,ここまで読まれた皆さんにはお分かりだと思います。
「欲しい人材」が非常に明確になっているからです。ドフにとって「欲しい人材」とは,ここに記載されている10のポイントに向き合える人です。

実際にこの方法で,数百名もの応募があったとのことです。
この数百名の応募者の質は,『リクナビ』や『マイナビ』など一般的に広く使われている採用サイトの応募者の質と,大きく違っていたことは言うまでもないでしょう。
それは,「欲しい人材」が明確に表現されているからです。

また,もう一つ注目すべき点は,ドフは当時4名ほどの会社だったということです。
つまり中小零細企業であり,大手の競合他社とは比較にならないほど無名な企業だったということです。

私は,中小企業や地方企業に訪問すれば,必ず聞く言葉があります。
「我が社は無名だから,もしくは地方企業だから優秀な人材を採用したくても,そもそも応募者が集まらない」という言葉です。
「欲しい人材」を明確にできていないにもかかわらず,「応募者が集まらない」と嘆くこと自体がおかしいのではないでしょうか。
嘆く前にすべきことは,戦略採用を導入し「どのような人材が欲しいのか」を明確にするべきです。

「欲しい人材」が明確でない企業は,いつまでも集めようとする努力をしなければなりません。
しかし,「欲しい人材」を明確にさえすれば,集まる採用に発想が転換し,魅力を伝える企業に生まれ変われるのです。

今は,SNSなどのソーシャルメディアの時代です。
ドフのように魅力さえあれば,多大な資金を投入しなくても,クチコミで人気となり想像以上に応募者が殺到します。
「集める採用」から「集まる採用」に,いち早く転換することが求められているのです。
 

月刊人事マネジメントの連載「三位一体の戦略採用」 次回のテーマは「選び抜く力」になります。

どうぞご期待ください。

 三位一体の戦略採用 集める力 2

三位一体の戦略採用 集める力 2_2

 

月刊人事マネジメント2015年3月号にて、弊社代表山﨑の連載記事「三位一体の戦略採用『集める力』2 欲しい人材の明確化」が掲載されました。

2015/3/5(木)

月刊人事マネジメント2015年3月号にて、弊社代表山﨑の連載記事「三位一体の戦略採用『集める力』2 欲しい人材の明確化」が掲載されました。

人事マネジメント誌上の連載「三位一体の戦略採用」は、2月号から連載開始されています。

「集める力」「選び抜く力」「動機づける力」という3つの採用力を三位一体でとらえ、採用の総合力を高めるための「戦略採用」について、計6回に渡る連載となります。
次号以降もどうぞご期待ください。

月刊人事マネジメント2015年2月号 連載記事「三位一体の戦略採用『集める力』1 具体的な5W1H」の記事を公開いたしました。

2015/3/5(木)

月刊人事マネジメント2015年2月号 連載記事「三位一体の戦略採用『集める力』1 具体的な5W1H」の記事を公開いたしました。

6回連載のうちの、第1回目になります。

 

「時代背景の変化」

まず,採用方法を考える前に,就職環境における時代背景の変化を理解しておく必要があります。

経団連は,政府から要請のあった「採用選考活動の開始時期の後ろ倒し」に対応するため,2016年に卒業する学生の就職活動について,「採用選考に関する企業の倫理憲章」を見直しました。
それにより,採用選考活動のスケジュ ールは大幅に変更となり,大学3年の12月1日に解禁されていた会社説明会などの広報活動は,翌年3月1日以降に繰り下がり,面接・試験などの選考活動の開始は,大学4年の4月1日以降から8月1日以降になりました。
しかしながら,内定は例年通り10月1日以降であるため,選考活動期間は内定までのわずかに2ヵ月ということになります。

そもそも政府が要請した理由は,就職活動が勉学の妨げになっているためですが,なぜ,何十年も前から繰り返されてきた日本独特の新卒一括採用スタイルであるにもかかわらず,近年は「勉学の妨げである」と言い出すことにな ったのでしょうか。
そこには,学生の就職活動方法の大きな変化が影響を及ぼしているといえます。
リクルートブックなどを利用したハガキによる応募からWebサイトを利用したネット応募へ変化したことです。その代表例が『リクナビ』や『マイナビ』といった就職サイトの登場です。
誰もが手軽に,そして公平に就職活動ができるようになったと同時に,誰でも希望する会社があれば,労力をかけずに何社でもエントリ ーができます。
そのため,1人で100社を超えるようなエントリーがいとも簡単にできてしまいます。
最近では,人気企業ランキング上位50位に「まとめてエントリー」などという機能まで備わっています。
これでは,エントリーすればするほど,企業説明会や採用試験に日程が奪われ,学業に専念できなくなることは間違いありません。
結果として,倫理憲章の見直しへとつながり,採用活動期間の大幅な短縮となったわけです。

この就職活動方法の変化を踏まえながら,より限られた時間の中で優秀な人材を選考するためには,従来のような採用活動を変えなければなりません。
つまり,企業として,採用担当者として,採用力を高めた“戦略採用”に取り組まなければならない時が来ているのです。

三位一体の戦略採用とは…

戦略的に採用活動をするためには,3つの力を発揮することが必要となります。
それは,⑴集める力,⑵選び抜く力,⑶動機づける力です。
この3つの力をそれぞれ戦略的に実践していくことが「三位一体の戦略採用」となります(図表1)。

図表 1 三位一体の戦略採用

採用力

 

ここで注意しなければならない重要なポイントがあります。
それは,3つの力の強いところを伸ばすのではなく,弱いところを補強し,力を均等にするということです。
なぜならば,それぞれの力は足し算で総合力を発揮するのではなく,掛け算で発揮するからです。

例えば,集める力が「5」,選び抜く力が「3」,動機づける力が「5」であったとしましょう。

3つの力を掛け合わせた合計は「75」となります。
そこで,優秀な人材を採用するために,もっと多くの人材を集める必要があると考え,経営資源を“集める力”に集中し,2ポイント強化することにしたとします。
集める力が「7」,選び抜く力が「3」,動機づける力が「5」となり,合計は「105」となります。
では,一番力の弱い“選び抜く力”に同じポイントを補強した場合はどうでしょうか。
集める力が「5」,選び抜く力が「5」,動機づける力が「5」となり,合計は「125」となります(図表2)。
強みを伸ばすよりも,力を均等に補強することのほうが高いパフォーマンスを得ることができるのです。

三位一体の総合力

集める力の5W1H

集める力を考える際に,集めるための5W1Hを具体的にしておく必要があります。
「だれが」「いつ」「どこで」「なにを使って」「どのように」集めるのかです。
そして,「なぜ」それらの手段を選択したのかを説明できるように,理由を明確にしておくことが大切です。

この中で,一番重要なことは「だれが」採用を担当するのかということです。
集める力は,営業で例えるなら集客力,アプローチ力,プレゼン力であります。
営業で多くのお客様を獲得するためには,知恵やアイデア,そして何よりも圧倒的な行動力と営業力が必要となります。
集める力は,まさしくこの行動力と営業力が必要となります。
この力を社内で一番に持っている人物,いわゆるトップセールスマン(ウーマン)を採用担当者として抜擢することが重要です。
しかしながら,多くの会社はどちらかといえば,営業に不向きな人物を採用担当者に抜擢しがちです。
採用は営業利益に,すぐ直結しないと思われがちですが,採用こそ企業の利益の根源を担うセクションであり,企業を支えている屋台骨であるのです。
もし,採用担当者が重要なポストであると認識されていないのであれば,「企業は人で成り立っている」ことへの理解が不足しているからではないでしょうか。

次に大事になってくるのが,「なにを使って」集めるのかということです。
前述した『リクナビ』や『マイナビ』などのWebサイトを使うのか,それとも合同企業説明会や大学へ直接アプローチするのか,ということです。
手段や方法が決まれば,自ずと「いつ」から「どこで」ということに結びついていきます。

そして,「どのように」集めるのかに対し,一石を投じた企業が株式会社ドワンゴでしょう。
ドワンゴは,「本当に入社したい人材」を集めるために,エントリーに受験料を徴収するという制度を打ち出しました。
受験料の徴収が是か非かという議論はさておき,「本当に入社したい」という強い意思のある学生だけを集めるには,非常に効果的な方法であると思います。
この方法は,結果的に多くのエントリーから面接する学生を絞り込む作業が省け,応募者1人ひとりに十分な時間をかけながら評価することが可能となります。

最後に「なぜ」という問いかけが全体的な力を引き締める力になります。
経営でも営業でも何事も同じですが,物事を実行するには,「なぜ」という根拠がなければ大きな成功を手にすることができません。
明確な目標や目的を持つことが必要だからです。
もし,貴社が「なぜ」,彼(彼女)が担当者なのか,そして「なぜ」,『リクナビ』や『マイナビ』などのWebサイトを利用しているのか,が説明できないようであれば,今すぐにでも戦略採用を構築しなければならないでしょう。

次回の『集める力』その2では,具体的な方法論について説明していきたいと思います。

 

「三位一体の戦略採用」の次回以降の連載にもご期待ください。

 

 

三位一体の戦略採用

月刊人事マネジメント2015年2月号にて、弊社代表山﨑の連載記事「三位一体の戦略採用『集める力』1 具体的な5W1H」が掲載されました。

2015/2/5(木)

月刊人事マネジメント2015年2月号にて、弊社代表山﨑の連載記事「三位一体の戦略採用『集める力』1 具体的な5W1H」が掲載されました。

人事マネジメント誌上の連載「三位一体の戦略採用」は、この2月号から連載開始となります。

「集める力」「選び抜く力」「動機づける力」という3つの採用力を三位一体でとらえ、採用の総合力を高めるための「戦略採用」について、計6回に渡る連載となります。
次号以降もどうぞご期待ください。

月刊人事マネジメント2015年1月号「あとがきのあとがき」にて紹介された書籍『戦略採用』の記事を公開いたしました。

2015/2/5(木)

月刊人事マネジメント2015年1月号「あとがきのあとがき」にて紹介された書籍『戦略採用』の記事を公開いたしました。

『戦略採用』

2014年11月刊
発行:東京堂出版
販価:1,512円


あとがきのあとがき
 ~著者から人事担当者へのメッセージ

思うような人材が採れない,なかなか社員が居つかない─。

そんな悩みを抱える人事担当者に本著者は,採用活動のミスマッチを解決する「戦略採用メソッド」を提示する。

 

=変わらねばならない採用法=

近年経営者や人事担当者と話をしていると,必ず出てくるのが『最近は優秀な学生がいなくなった』という言葉です。私はこの言葉に違和感を覚えます。本当にそうなのでしょうか。『優秀な学生がいなくなった』のではなく『優秀な学生を見抜けなくなった』のではないのでしょうか」「昔と今とでは,学生の応募方法が大きく変化しました。その代表例が『リクナビ』や『マイナビ』といった就職サイトの登場です。 20年ほど前までは,『文学部では就職先がないのでは?』と心配する人がいました。なぜならば,当時企業を探すにはリクルートブックと呼ばれるような情報誌が頼りで,このような本は,国立大学などの有名な大学や経済・経営学部といった一部の学生にしか配布されなかったため,学生は公平な就職活動ができなかったのです。
その一方で,当時学生たちはある程度応募先企業を絞り込んで就活をしていたこともあり,比較的志望動機などが明確だったため,採用する側にとっては候補者の資質を見抜きやすかったかもしれません。しかし,今は違います。

=よい人材を採るノウハウ=

人気企業には大量のエントリ ーが押し寄せ,企業は限られた時間と労力のなかで必要な人材を選び抜かねばならないという大きな課題に直面しています。だからこそ,今必要とされているのが,自社に必要な人材を明確に定義した『採用基準』と,個々の採用担当者の『選び抜く力』なのです。
また,『採用基準を導入すると金太郎飴みたいに同質の人材ばかりになって,新しいことを産み出せなくなってしまうのでは?』という質問をよく受けます。これは「採用基準」が問題なのではなく,『面接の評価方法』に問題があります。どの資質についても同じ評価点数の人しか採用しなければ,同質の人材ばかりになる危険性もあるでしょう。しかし,定めた評価基準以上の人を採用すると定義していれば,同質の人材ばかりになることはありません。

=「科学的メソッド」の必要性=

そこで本書では,その会社にとって必要な人材を見抜く方法を紹介しています。重要なのは,まず『会社にとってどのような人材が必要なのかを具体化すること』。そして次に『必要な人材を見抜くためのメソッドの習得』です。
こういった手法は,グーグルをはじめとする世界のグローバル企業ではすでに実践活用されているものですが,日本の多くの企業では,まだ導入が遅れているようです。
本書で紹介するメソッドによって貴社がよき人材と巡り合い,さらなる躍進を遂げられることを心から祈念しています。

 

月刊 人事マネジメント 2015年1月号「あとがきのあとがき」

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